De la gestion de crise à la maîtrise stratégique des risques financiers
Entre 2020 et 2025, la fonction finance a connu une véritable métamorphose. Initialement focalisée sur la gestion de crise, la trésorerie et la survie à court terme, elle est devenue un acteur central de la stratégie d’entreprise. Décryptage des tendances-clés à retenir de cette évolution, à la lumière de l’étude sur les priorités des directions financières 2025.
1 – Un changement de posture radical
En 2020, les CFO étaient en première ligne pour assurer la continuité d’activité, protéger la liquidité et piloter la réduction des coûts dans un contexte pandémique sans précédent. En 2025, leur posture est résolument différente : ils sont devenus des « Chief Value Officers », garants de la performance globale, financière et extra-financière, de leur organisation.
2 – Les 4 priorités majeures du CFO 2025
a. Pilotage de la performance
La priorité n°1. Les directions financières cherchent à affiner leurs modèles prédictifs, à diffuser une culture de la rentabilité et à identifier les zones de création ou destruction de valeur. Cela implique une capacité accrue à anticiper les impacts financiers de la volatilité des marchés, en particulier le risque de change et les variations des flux en devises. Grâce à des outils d’analyse avancés et à la centralisation des données, les CFO peuvent désormais simuler des scénarios de couverture, ajuster leurs prévisions de trésorerie multi-devises, et mesurer plus précisément les effets des fluctuations monétaires sur la marge opérationnelle.
b. Gestion du cash et des financements
L’approche est passée de la survie à l’optimisation. Le cash doit être piloté finement, segmenté et rendu productif, tout en conservant une agilité maximale face aux aléas de marché. Cette optimisation intègre désormais la gestion active du cash en devises, afin d’atténuer les effets de la volatilité des taux de change sur la trésorerie consolidée. Le risque de change est donc directement connecté à la stratégie de liquidité, avec une logique de couverture dynamique et prévisionnelle.
c. Rôle stratégique et développement
Le CFO est un business partner actif, impliqué dans les décisions d’expansion, de M&A et de transformation du business model. À ce titre, il joue un rôle central dans l’évaluation et l’arbitrage des risques financiers liés à ces opérations, notamment en matière de risque de change et de gestion du cash en devises. Chaque projet d’expansion à l’international ou chaque acquisition implique une analyse fine des expositions en devises étrangères, des besoins de couverture, et de la structure de financement associée. Le CFO 2025 doit donc intégrer les impacts du change dès la phase de planification stratégique pour sécuriser la valeur des investissements et préserver la rentabilité future.
d. Talents et compétences
La pénurie de talents digitaux et financiers spécialisés (data, ESG, IA) impose un investissement fort dans la formation, le recrutement et la rétention. Les directions financières doivent désormais construire des équipes hybrides, alliant expertise financière, sens de l’analyse, culture technologique et compréhension des enjeux extra-financiers. L’enjeu : renforcer l’agilité des équipes pour piloter la performance dans des environnements complexes, où la donnée et la technologie redéfinissent les pratiques. Cette hybridation des profils devient un facteur déterminant de compétitivité pour les directions financières en 2025.
3 – L’émergence d’une gestion intégrée des risques financiers
La gestion des risques financiers (change, matières premières, taux, liquidité, compliance) est passée d’une logique d’urgence à une logique d’orchestration stratégique.
- Risque de change : les couvertures sont plus dynamiques, les expositions modélisées en temps réel, et les décisions alignées avec la stratégie commerciale.
- Risque sur les matières premières : les directions financières collaborent plus étroitement avec les achats pour piloter les couvertures à terme.
- Risque de taux : le retour de l’inflation impose une gestion active du coût de la dette, avec arbitrages entre taux fixes et variables.
- Liquidité : les outils de cash management se digitalisent, avec des dashboards consolidés et des solutions de cash pooling optimisées.
- Compliance : le CFO devient le garant de la conformité (CSRD, taxonomie verte, KYC), avec une intégration croissante des critères ESG.
4 – Une accélération technologique et humaine
L’automatisation, la planification prédictive, l’IA générative et la gouvernance des données sont devenues des leviers essentiels. Mais la transformation est aussi humaine : elle passe par l’adoption, la conduite du changement et la création d’une culture de la finance augmentée.
5 – Le rôle de DeftHedge dans cette mutation
Chez DeftHedge, nous accompagnons ces nouveaux CFO à chaque étape :
- En centralisant les expositions et en modélisant les flux à risque,
- En automatisant les prises de décision de couverture,
- En assurant la traçabilité, la conformité et le pilotage en temps réel,
- En intégrant les dimensions ESG, comptables et stratégiques dans la gestion du risque.
Le CFO 2025 n’attend plus la stabilité pour agir. Il anticipe, arbitre et transforme.
Avec DeftHedge, il dispose des outils pour maîtriser les incertitudes et faire du risque un levier de performance durable.
Sources utilisées
Baromètres PwC-DFCG 2022 et 2025 sur les priorités des DAF
Études Gartner et FTI Consulting
Articles Daf-Mag.fr (Freedz, SEA CFO Agenda, Trésorerie 2025)
Enquêtes Pleo, LeanPay, BDO CFO Outlook Survey
Interviews AFTE et contenu du congrès Journée DAF 2025